8月13日消息 近年江銅通過資本市場實現(xiàn)了產(chǎn)權多元化，引發(fā)管理體制和經(jīng)營機制的深層次轉變，激活了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力，為我國銅工業(yè)轉型改制提供了生動的樣板。
２００９年，在產(chǎn)量大幅增加的情況下，江銅成本費用較上年降低２億多元。今年上半年，江銅運營成本再次下降，噸礦成本較去年實際降低１２．９８％，銅精礦金屬成本較上年實際降低５％，陰極銅加工成本降低１．８５％。
多元產(chǎn)權喚醒資本活力產(chǎn)權多元化，被視為加速推進國企改革的深層動力。早在１９９７年，江銅就敲開了香港、倫敦資本市場的大門，實現(xiàn)了投資主體的多元化，從而有效轉化了國企產(chǎn)權機制，并建立起與之相適應的公司治理結構。
隨后幾年，江銅舞動資本之翼，在境內(nèi)外資本市場一路凱歌�！笆晃濉逼陂g，江銅通過增發(fā)Ｈ股、非公開發(fā)行Ａ股、公開發(fā)行分離交易可轉債，累計募集發(fā)展資金超過１２６億元。特別是２００８年江銅成功發(fā)售６８億分離交易可轉換債券，全部有效資產(chǎn)成功上市，實現(xiàn)了資產(chǎn)證券化。
股權多元化、資產(chǎn)證券化，進一步明晰了國有資產(chǎn)的價值。２００５年至２００９年，江銅集團凈資產(chǎn)由４３億元增加到２６５億元，增長５倍多。另據(jù)江銅年報披露，２００９年江銅集團以４２．４１％的股權控制了市值３８０億元的總資產(chǎn)，相當于以一個江銅的投入，控制、影響和帶動了兩個江銅的發(fā)展。
江銅通過資本運作實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，有力發(fā)揮了國有資產(chǎn)以小控大的影響力和帶動力。在此基礎上形成的公司治理結構，保證了企業(yè)經(jīng)營的充分自主權，保證了利益相關方對企業(yè)經(jīng)營實施有效監(jiān)督，從而加速了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善。
多元產(chǎn)權喚醒江銅資產(chǎn)的無限活力。２００９年，江銅以整體上市為契機，重組內(nèi)部企業(yè)，充分盤活經(jīng)營性資產(chǎn)和存量資產(chǎn)，通過注銷２０家企業(yè)法人，合并１３家業(yè)務相同或類似的企業(yè)，與主業(yè)密切相關的企業(yè)得到扶持和發(fā)展，另一些與無關企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)陸續(xù)退出市場。
按照集約發(fā)展方式優(yōu)化資源配置是江銅資產(chǎn)活力的一大體現(xiàn)。無論是礦山板塊的發(fā)展、冶煉板塊的擴能，還是加工板塊的增產(chǎn)，江銅都以最少的投入提升了原有資產(chǎn)的增值效益。目前，江銅冶煉綜合產(chǎn)能達到９０萬噸，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)規(guī)模效益第一的霸主地位。２００９年，在平均銅價同比上年下降２９％的情況下，江銅凈利潤增加２．８１％，在此基礎上，今年上半年江銅利稅總額比去年同期又增長４０％以上。
此外，江銅針對我國銅工業(yè)礦產(chǎn)資源短缺的困局，堅定資源戰(zhàn)略，在所屬礦山實施挖潛擴產(chǎn)，同時，實施走出去戰(zhàn)略，聯(lián)合央企并購海外資源，一定程度上緩解了國內(nèi)銅資源不足的發(fā)展瓶頸。目前，江銅銅資源控制總量增加到１５００萬噸，并且間接地控制了１０００多萬噸的銅資源儲量，成為國內(nèi)發(fā)展后勁最強的銅業(yè)公司。
機制轉變激發(fā)內(nèi)生動力建立面向市場的體制和機制是國企改革的主要任務。２００５年，江銅在江西和國內(nèi)銅工業(yè)企業(yè)中，銷售收入率先突破２００億元大關。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴張和市場經(jīng)濟的發(fā)展，原有的管理體制和運營機制已不能適應現(xiàn)代企業(yè)進一步發(fā)展的要求�！案母锕芾眢w制與機制，調(diào)整組織機構”成為江銅在“十一五”規(guī)劃期間的一大主題。
改革原有的體制機制，其實質(zhì)就是改變計劃經(jīng)濟體制遺留下來的與市場經(jīng)濟不相適應的體制和機制。２００５年，隨著公安、學校移交工作全部結束，江銅完成了企業(yè)社會化職能的剝離。輕裝上陣的江銅公司又著手體制機制的轉換和組織機構的變革。
針對生產(chǎn)規(guī)模擴大后管理體制機制中最為突出的瓶頸，江銅首先在采購和營銷環(huán)節(jié)進行流程再造。江銅將原料部、營銷部、期貨部、進出口公司的業(yè)務進行合并，組建了貿(mào)易事業(yè)部，統(tǒng)籌供應、生產(chǎn)與銷售關系，使得市場反映更加迅速、協(xié)同效益更加顯著；材料供應方面建立了供應商選擇、采購業(yè)務執(zhí)行、采購過程審核“三權分立”的管理體制和運行機制。
真正推動江銅改革步入深水區(qū)的，是２００８年的整體上市。在此前后，江銅的管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了革命性變化。江銅聘請國際著名的咨詢機構對管理體制和運營機制進行全方位診斷，隨后陸繼出臺一系列強有力的改革措施。
２００９年７月，江銅進行了有史以來力度最大的一次機構改革。按照戰(zhàn)略導向原則，江銅優(yōu)化管理流程，實行扁平化管理，在不到一個月的時間內(nèi)，公司總部機關部門由３０個減為１８個，工作人員由４４９人減少至２００人。
此次改革根除了江銅“機關定位不明確、管理機構龐大、管理層級多、協(xié)同能力不強”等“大企業(yè)病”，按照戰(zhàn)略導向和精干高效的原則，江銅建立起精簡高效的扁平化的組織架構。緊接著，江銅各二級單位定崗定編、組織機構調(diào)整和管理流程優(yōu)化工作全面展開，目前正加緊進行。
與此同時，江銅的生產(chǎn)要素也進行了充分整合。按照２００７年制定的“精簡高效”措施，江銅二級單位德興銅礦、貴溪冶煉廠、武山銅礦等單位，以２００６年定員人數(shù)為基準，在企業(yè)內(nèi)部盤活人力資源，從２００６年到２００９年，江銅銷售收入增長７８％，但員工總數(shù)沒有增加，生產(chǎn)效率顯著提高。
運營創(chuàng)新提升競爭力江銅通過多次資產(chǎn)上市，形成了股權清晰、產(chǎn)權多元的公司體制，從而推動了運營機制的創(chuàng)新，增強了企業(yè)的抗風險能力，提升了綜合競爭力。
為提高資金使用效率，江銅逐步整合物流、財務等公共服務體系。隨著管理機構的調(diào)整，江銅取消了原料采購、產(chǎn)品銷售、材料設備采購的財務機構，統(tǒng)一歸口江銅財務公司管理，提高了資金效率，防范了財務風險。２００６年組建財務公司以來，已經(jīng)發(fā)展成為公司重要的金融平臺和結算中心，每年創(chuàng)造幾千萬元的利潤。
江銅供應鏈的整合帶來了豐厚了回報。材料、備件和設備等物資的集中采購，大步伐推進了江銅的國產(chǎn)化水平。僅材料、備件的國產(chǎn)化，江銅每年可節(jié)約采購成本２０００萬元以上，并且縮短了采購周期，優(yōu)化了供應渠道，扭轉了某些材料備件國外壟斷的不利局面，為公司戰(zhàn)略采購打下堅實基礎。在國產(chǎn)化的進程中，江銅與國內(nèi)大型裝備制造商、供應商通力協(xié)作，促進了國產(chǎn)設備的升級，帶來巨大經(jīng)濟效益，德興銅礦１３萬噸／日擴產(chǎn)項目的球磨機、半自磨機、３５Ｍ３電鏟等關鍵設備以先進適用為原則，實現(xiàn)國內(nèi)采購，為江銅節(jié)約了６億元投資。國內(nèi)一批裝備制造企業(yè)也由此提高了自身的科研水平和競爭實力。
隨著公司規(guī)模的日益擴大，基礎管理的要求日益提高。江銅步步為營，從現(xiàn)場管理到制度管理，從定額管理到精細化管理，從市場管理到風險管理，不斷夯實發(fā)展基礎。
２００８年，江銅成立風控內(nèi)審部，著手全面風險管理體系的建設。風控內(nèi)審部以運營風險管理為重點，在貿(mào)易事業(yè)部和材料設備部試點運營，純粹風險的防范能力顯著增強。
正是由于企業(yè)管理機制體制的創(chuàng)新，帶來了江銅戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理和基礎管理的升級，江銅獨具特色的管控模式逐步形成，并形成管理輸出的能力，為企業(yè)并購資產(chǎn)后管理方式的移植和融合打下深厚基礎，同時增強了公司的管理水平。
