中鋁反轉(zhuǎn)：煉就國(guó)際礦業(yè)巨頭路徑
7月，中國(guó)鋁業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱中鋁)總經(jīng)理熊維平赴美國(guó)參加了為期兩周的GE學(xué)習(xí)班，期間，有一堂課由GE董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特親授。
課堂上，熊維平問(wèn)了伊梅爾特一個(gè)問(wèn)題：GE從這次金融危機(jī)中得到什么啟發(fā)？在發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上做了哪些調(diào)整？而這個(gè)問(wèn)題，涵蓋了熊維平一直在思考、一直在踐行中的問(wèn)題。
GE是一家有著130多年歷史的老企業(yè)，在金融危機(jī)中沒(méi)能幸免遭受沖擊。危機(jī)之前，GE的金融板塊的利潤(rùn)接近總利潤(rùn)的50%，其業(yè)務(wù)幾乎無(wú)所不有。可在危機(jī)中受沖擊最大的也是金融板塊，好在GE有可依托的實(shí)體公司，能提供強(qiáng)大的現(xiàn)金流，所以沒(méi)有去申請(qǐng)美國(guó)政府的政策扶持，自己渡過(guò)了難關(guān)。而熊維平想從伊梅爾特口中知道，受到?jīng)_擊的GE是如何走出來(lái)的？
“愛(ài)迪生創(chuàng)立這家公司的初衷究竟是什么？‘人們需要什么，我們就去發(fā)明什么’，愛(ài)迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實(shí)體經(jīng)濟(jì)中不斷地發(fā)明創(chuàng)新。”GE管理層在集體反思后，大大壓縮了金融板塊，只占到30%，而實(shí)業(yè)占到70%。現(xiàn)在，GE的業(yè)績(jī)又回到甚至超過(guò)了金融危機(jī)之前。
但是對(duì)金融危機(jī)，熊維平的反思和調(diào)整卻不僅僅限于伊梅爾特的答案，全部為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中鋁，遭到了比GE更大的重創(chuàng)。
從2008年的第三季度開(kāi)始，鋁價(jià)出現(xiàn)了雪崩式下跌。到2009年2月熊維平重歸中鋁出任總經(jīng)理之際，鋁價(jià)跌到了近50年來(lái)的最低點(diǎn)，國(guó)際鋁價(jià)和國(guó)內(nèi)鋁價(jià)跌幅均超過(guò)50%。
在這種情況下，鋁的銷售價(jià)格比鋁的生產(chǎn)成本還要低30%，出現(xiàn)了嚴(yán)重的倒掛。全球鋁業(yè)很多生產(chǎn)線關(guān)閉，產(chǎn)能開(kāi)工率不到50%，鋁工業(yè)陷入了歷時(shí)最長(zhǎng)、虧損額最高的境地。
國(guó)資委公布數(shù)據(jù)顯示，中鋁2007年盈利200億元，位列中央企業(yè)前十大盈利大戶，而2008-2009兩年，累計(jì)虧損140億元，成為央企虧損大戶。
單一的鋁產(chǎn)業(yè)難以有效應(yīng)對(duì)大勢(shì)的變化。熊維平注意到，作為世界鋁業(yè)巨頭的俄鋁業(yè)績(jī)雖然也受到重創(chuàng)，但依靠水電鋁上下游一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，有效地控制了成本，迅速恢復(fù)產(chǎn)能。而像力拓這樣的國(guó)際礦業(yè)巨頭，原鋁及氧化鋁產(chǎn)量2009年均排名世界第二，但是因?yàn)槠涠嘣牡V產(chǎn)資源布局，取得了更強(qiáng)勁的復(fù)蘇。
“我們深刻認(rèn)識(shí)到，金融危機(jī)只是個(gè)誘因。而中鋁公司面臨的巨大困難和虧損，從根本上講不是行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)的，更不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的，而是我們自身的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重問(wèn)題，已經(jīng)不適應(yīng)這樣一種經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。”熊維平組織中鋁管理層進(jìn)行了深刻的反思。
反思的結(jié)果，形成了兩點(diǎn)重要共識(shí)：第一，在資源和基礎(chǔ)材料領(lǐng)域，單一主業(yè)的專業(yè)化公司生存空間有限，綜合礦業(yè)是發(fā)展方向；第二，公司的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和體制機(jī)制，必須要與經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求相適應(yīng)。
隨之戰(zhàn)略上做出了兩個(gè)重要的調(diào)整：一方面堅(jiān)決打贏控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)；另一方面由單一的鋁業(yè)公司向綜合型礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型。
止血求存的攻堅(jiān)戰(zhàn)雖然慘烈，卻似乎更容易些，時(shí)間也更短一些。2009年8月，中鋁結(jié)束了連續(xù)12個(gè)月的月度虧損，2010年中鋁扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)30億元。
但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為國(guó)際一流的綜合型礦業(yè)公司，對(duì)中鋁和熊維平而言，卻需要更多的時(shí)間。雖然中鋁這兩年加緊布局鋁、銅、稀土、鐵礦石、焦煤、動(dòng)力煤等礦業(yè)資源，全世界范圍內(nèi)收購(gòu)頗多，而類似于秘魯銅礦、幾內(nèi)亞鐵礦、老撾鋁土礦等世界級(jí)大礦，盡管儲(chǔ)量豐富，品位一流，卻不得不面對(duì)開(kāi)采周期不確定性的尷尬：或政局動(dòng)蕩、或基礎(chǔ)設(shè)施落后、或拆遷移民、或環(huán)境保護(hù)等諸多難題。
管理全球布局的多元化產(chǎn)業(yè)公司是世界級(jí)的商業(yè)難題，不單單是針對(duì)中鋁一家企業(yè)的挑戰(zhàn)。身處高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，有著強(qiáng)烈“走出去”的沖動(dòng)，中鋁有沒(méi)有能力消化、運(yùn)作國(guó)際大項(xiàng)目？大舉收購(gòu)海外資源是中鋁國(guó)際化路徑謀定而后動(dòng)的必然嗎？
我們力求在還原中鋁轉(zhuǎn)型的全過(guò)程的同時(shí)，能進(jìn)一步探討中國(guó)大企業(yè)“走出去”的過(guò)程中折射出的多個(gè)層面的問(wèn)題。
也許再過(guò)五年，再叫中國(guó)鋁業(yè)公司便有些不恰當(dāng)了。但成功是慢慢熬出來(lái)，耐心恐怕是中鋁和熊維平需要邁過(guò)的最大的坎兒。
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